Wie funktioniert nachhaltige Produktentwicklung?

Nachhaltigkeit steht inzwischen auf fast jeder Unternehmensagenda. Euren Kunden und Stakeholdern ist sie wichtig, und auch intern wächst häufig der Anspruch, einen positiven Impact auf Umwelt, Klima und Gesellschaft zu erzielen.

Spätestens wenn es konkret wird, tauchen jedoch Fragen auf: Du möchtest Dein Produkt nachhaltiger aufstellen - bist Dir aber nicht sicher, wie das im Alltag der Produktentwicklung funktioniert und wo Du sinnvoll anfangen kannst?

In diesem Artikel erkläre ich, wie Product Owner ein nachhaltiges Produkt von Grund auf aufsetzen können und welche Aspekte dabei berücksichtigt werden sollten. Zunächst gebe ich einen Überblick über die Produktentwicklung als Ganzes, bevor ich gemeinsam mit Daniel in nachfolgenden Artikeln detaillierter auf einzelne Aspekte eingehen werde.

Wir schauen uns die Entwicklung nachhaltiger Produkte dabei von der Produktvision bis hin zum einzelnen Product Backlog Item an.

Planung auf unterschiedlichen Ebenen

Zuerst eine kurze Wiederholung zum agilen Produktmanagement. Als Product Owner ist es unsere Aufgabe, den Wert unseres Produkts zu maximieren.

Wenn wir in diesem Artikel von Wert sprechen, meinen wir dabei nicht ausschließlich wirtschaftlichen Nutzen. Nachhaltiger Wert entsteht dort, wo ein Produkt:

• reale Probleme für Kund:innen löst,
• für die Organisation langfristig tragfähig ist,
• und Umwelt sowie Gesellschaft nicht schadet - oder idealerweise verbessert.

Um diesen Wert zu schaffen, müssen wir unser Produkt sauber in die bestehende Organisation und ihr Geschäftsmodell einbetten. Darauf aufbauend planen, entwickeln und überprüfen wir unsere Arbeit auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen.

Die Unternehmensvision - also der Zweck des Daseins unserer Organisation (bei nicht wirtschaftlich tätigen Organisationen z.B. der Satzungszweck) - bildet den begrenzenden Rahmen. Alles, was wir innerhalb dieser Organisation tun, sollte der Unternehmensvision zuarbeiten. Andernfalls fordert es die Abwehrkräfte der Organisation heraus.

Die Business Strategy beschreibt, wie wir innerhalb unserer Organisation Wert schaffen. Sie umfasst beispielsweise ein Geschäftsmodell, das unsere Kunden mit ihren Problemen, Wünschen und Bedürfnissen beschreibt, ebenso wie unseren grundsätzlichen Lösungsansatz.

Die Produktvision konkretisiert die Business Strategy und beschreibt ein konkretes Produkt sowie die Art und Weise, wie dieses Wert schafft. Im besten Fall ist sie kurz, prägnant und auf den ersten Blick einleuchtend.

Die Produktstrategie beschreibt die größeren Meilensteine, die wir erreichen wollen. Hier planen wir in Monaten oder Quartalen, um das große Ganze nicht aus den Augen zu verlieren.

Value & Solution Discovery ist vermutlich zunächst ein gewöhnungsbedürftiger Begriff. Er beschreibt jedoch sehr treffend, was auf der taktischen Ebene der agilen Produktentwicklung stattfindet: Wir arbeiten uns von Sprint zu Sprint voran und überprüfen unsere Annahmen zur Wertsteigerung.

Alles, was wir an unserem Produkt hinzufügen, entfernen oder verändern, geschieht unter der Annahme, dass es den Wert steigert. Ob das tatsächlich der Fall ist, wissen wir jedoch erst, wenn unsere Kunden und Anwender entsprechendes Feedback geben. Deshalb betrachten wir diese Arbeit bewusst als Entdeckungsreise.

Wir formulieren eine Hypothese zur Wertsteigerung und finden dann - idealerweise auf die schnellste und kostengünstigste Art - heraus, ob unsere Vermutung korrekt war oder ob wir unseren Ansatz anpassen müssen.

Nachhaltigkeit in der Produktentwicklung

Nachhaltigkeit lässt sich auf all diesen Ebenen sinnvoll verankern. Wichtig ist dabei, sie nicht als nachträgliches Zusatzthema zu behandeln, sondern als integralen Bestandteil der Produktentwicklung zu verstehen.

Im Folgenden schauen wir uns an, wie Nachhaltigkeit auf den einzelnen Ebenen berücksichtigt werden kann.

Unternehmensvision

Da die Unternehmensvision Begrenzung und Orientierung bietet, sollte idealerweise bereits dort der Anspruch an Nachhaltigkeit sichtbar werden. Dafür ist es nicht zwingend notwendig, gleich eine neue Vision zu entwickeln.

Oft hilft es bereits, sich bewusst zu machen, welche Aspekte von Nachhaltigkeit der Organisation wichtig sind, wie diese heute bereits gelebt werden und wo man sich zukünftig hinentwickeln möchte, zum Beispiel:

• Welche Rolle spielt Ökologie für uns?
• Welche Maßnahmen treffen wir bereits, um Umwelt und Klima zu schützen, und welche Ambitionen haben wir?
• Wie schaffen wir ein gutes Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeiter:innen?
• Was tun wir, um zu einer gerechteren, gesünderen und sozialeren Gesellschaft beizutragen?
• Wie stellen wir langfristiges und erfolgreiches Wirtschaften sicher?

Ein Softwareunternehmen könnte hier beispielsweise festhalten, dass digitale Lösungen nicht nur effizient, sondern auch ressourcenschonend und sozial verantwortungsvoll entstehen sollen.

Es geht dabei nicht darum, wohlklingende Poster für den Aufenthaltsraum zu gestalten, die nichts mit der gelebten Realität der Organisation zu tun haben. Die Unternehmensvision spiegelt wider, was uns wirklich wichtig ist. Deshalb hilft es oft mehr, die eigenen Mitarbeiter:innen einzubeziehen, statt eine Werbeagentur zu fragen, wie die Vision aussehen soll. 😉

Business Strategy

Mit der Business Strategy definieren wir, wer unsere Kunden sind und welches Problem sie umtreibt. Wir beschreiben außerdem, wie wir dieses Problem grundsätzlich lösen möchten.

Dabei geht es noch nicht um konkrete Funktionalität, sondern um den generellen Lösungsansatz. Typische Einstiegsfragen bei der Ausarbeitung einer solchen Strategie sind:

• Wer genau ist unser Kunde und was zeichnet ihn aus?
• Welches Problem hat dieser Kunde und wie äußert es sich?
• Was können wir tun, um dieses Problem zu lösen und dadurch Mehrwert für den Kunden zu schaffen?
• Wie erzeugt das Ganze auch Wert für uns, z.B. Umsatz oder Markenreputation?

Diese Fragen helfen uns, den Problemraum besser zu verstehen und unsere Handlungsoptionen einzugrenzen. Ziel dieser Arbeit ist es, Erkenntnisse zu gewinnen und den Kontext für unser Produkt so gut wie möglich zu verstehen.

Bewährte Hilfsmittel im agilen Kontext sind beispielsweise die Value Proposition Canvas¹ oder die Business Model Canvas². Für nachhaltige Produkte gibt es zudem angepasste Varianten, etwa von StartGreen: https://start-green.net/tools/

Dabei werden ökologische, soziale und ökonomische Aspekte explizit mitbetrachtet und finden bereits in der grundlegenden Entwicklung eines Geschäftsmodells Beachtung. So kann sich eine Strategie zum Beispiel bewusst auf Kundensegmente fokussieren, die selbst einen nachhaltigen Auftrag verfolgen.

Product Vision

Mit der passenden Vorarbeit im Geschäftsmodell ist es in der Regel relativ einfach, Nachhaltigkeit in der Produktvision zu verankern. Da nachhaltige Aspekte bereits Teil des Problemverständnisses und der grundlegenden Lösungsansätze sind, können sie in der Produktvision gezielt aufgegriffen und geschärft werden.

Die Fragestellungen ähneln dabei denen der Unternehmensvision, richten sich jedoch konkret auf das Produkt. Wie auch bei der Unternehmensvision ist es wichtig, nicht nur gut klingende Phrasen zu verwenden, sondern zu überlegen, welche Aspekte von Nachhaltigkeit mit dem eigenen Produkt tatsächlich glaubwürdig und messbar berücksichtigt werden können.

Gerade Glaubwürdigkeit und Messbarkeit sind hier essenziell. Es reicht nicht aus, zu behaupten, ein Produkt sei nachhaltig. Kunden, Anwender und auch Mitbewerber hinterfragen solche Aussagen kritisch. Eine nachgewiesene Unwahrheit ist in der Regel schädlicher, als sich gar nicht erst mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen.

Eine Produktvision könnte beispielsweise explizit festhalten, dass Energieverbrauch, Lebensdauer oder soziale Wirkung messbare Erfolgsgrößen des Produkts sind.

Bei der Auswahl geeigneter Metriken können die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit helfen:

• ökologisch

• Wie hilft unser Produkt, Umwelt und Klima zu schützen?

• Wie stellen wir über den gesamten Produktlebenszyklus eine gute Umwelt- und Klimaverträglichkeit sicher?

• Ist unser Produkt reparierbar, wiederverwendbar, recycelbar oder anderweitig sinnvoll verwertbar?

• sozial

• Wie trägt unser Produkt zu einer besseren Gesellschaft bei?

• Wie übernehmen wir mit unserem Produkt soziale Verantwortung?

• ökonomisch

• Wie sorgt unser Produkt für nachhaltige Wertschöpfung?

• Wie schaffen wir durch unser Produkt ökonomische Vorteile für uns und unsere Kunden?

Wichtig ist es, Metriken zu finden, die eine ganzheitliche Betrachtung der Nachhaltigkeit ermöglichen und bei der Weiterentwicklung des Produkts als Entscheidungshilfe dienen.

Product Strategy

Die Produktstrategie besteht in der Regel aus dem mittelfristigen Ziel, das wir mit unserem Produkt verfolgen. Dieses Ziel hilft uns, in der täglichen Detailarbeit das große Ganze nicht aus den Augen zu verlieren.

Weiter in der Zukunft liegende Ziele dienen vor allem der Kommunikation mit Kunden und anderen Stakeholdern. Sie ermöglichen es, einen größeren Ausschnitt des Plans zu vermitteln und zu diskutieren. Diese Ziele werden häufig als Meilensteine bezeichnet, der dazugehörige Plan als Roadmap.

In Scrum nutzen wir für diese produktstrategischen Ziele das Product Goal. Auch bei der Definition dieser Ziele helfen uns die im Rahmen der Produktvision erarbeiteten Metriken.

Im Rahmen der strategischen Planung können wir bewusst entscheiden, welcher Aspekt zu einem bestimmten Zeitpunkt den größten Wert schafft. So kann es sinnvoll sein, einzelne Meilensteine gezielt unter das Zeichen der Nachhaltigkeit zu stellen - etwa um Entwicklungs- und Betriebsaufwände klimafreundlicher zu gestalten, Produkte langlebiger zu machen oder soziale Verantwortung zu übernehmen.

Value & Solution Discovery

Auf der konkretesten Ebene, der Value & Solution Discovery, geht es um die Arbeit von Sprint zu Sprint. Dabei werden unsere Meilensteine in kleinere, konkrete Arbeitspakete zerlegt, um diese möglichst schnell liefern und überprüfen zu können.

Die planende Arbeit des Product Owners führt somit von der Produktstrategie über die Value & Solution Discovery bis hin zur Umsetzung durch das Entwicklungsteam zu einer fortlaufenden Konkretisierung. Neben fachlichen Anforderungen und klassischen Qualitätsanforderungen sollten dabei auch die Nachhaltigkeitsanforderungen weiter präzisiert werden - zum Beispiel in Form von Abnahmekriterien oder allgemeiner Vorgaben für Entwicklung und Betrieb des Produkts.

Gerade hier liegt eine zentrale Verantwortung des Product Owners: Nachhaltigkeit nicht nur als Haltung zu vertreten, sondern sie in überprüfbare Annahmen, Prioritäten und Entscheidungskriterien zu übersetzen.

Ausblick

Dieser Artikel ist bewusst als Überblick über die gesamte Produktentwicklung angelegt. Er geht daher nur grob auf die einzelnen Abstraktionsebenen ein, die wir auf dem Weg der Wertschöpfung durchlaufen.

In den nachfolgenden Artikeln gehen Daniel und ich tiefer ins Detail. Wir zeigen anhand konkreter Beispiele, wie Nachhaltigkeit:

• in Produktvisionen messbar wird,
• in Strategien priorisiert werden kann,
• und schließlich im Product Backlog ankommt - ohne Agilität zu verlieren.